为深入贯彻落实《教育部等八部门关于进一步激发中小学办学活力的若干意见》（教基〔2020〕7 号），推动教育集团化办学，提高教育优质均衡发展水平和教育服务能力，办好公平而有质量的教育，制定本实施方案。

一、指导思想

以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持为党育人、为国育才，全面落实教育优先发展战略，统筹推进集团化办学，以提高教育质量为目标，优化办学机制，创新办学模式，提升办学品质，激发办学活力，充分发挥优质教育资源的辐射引领作用，带动薄弱学校的发展提升，缩小校际差距，优化基础教育资源布局，加快实现我市教育优质均衡发展。

二、总体目标

结合乌鲁木齐市教育事业第十四个五年规划的工作目标，到2025 年，全市教育集团化办学实现规模化发展、规范化实施，全市教育集团学校超过 100 所，优质学位数量超过 12 万，教育集团化办学涵盖七区一县，覆盖率达 40%。全市优质教育资源得到深度共享和广泛辐射，集团内各成员校办学水平进一步提升，区域、城乡、校际间教育发展差距进一步缩小，努力培育一批群众认可的“家门口的好学校”，不断满足人民群众对优质教育资源热切期盼。

三、重点工作

（一）明确教育集团的组建模式和规模

市、区（县）两级教育行政部门，各学校要结合自身实际，因地制宜，选定最适宜的集团化办学组建模式。组建以委托管理和一“长”多校为主要模式的教育集团。原则上新建学校全部纳入集团化办学管理，各新建学校应及时申报机构编制、领导职数和岗位职数。

1．委托管理模式。成员校通过与牵头校签订委托管理协议，聘任牵头校书记（校长）兼任成员校书记（校长），明确各方责任、权利和义务，实现牵头校对成员校的全面统一管理。基本特征为成员校所属教育行政部门将其委托牵头校管理，牵头校书记（校长）或委派副校长兼任成员校书记，对成员校全面统一管理。集团成员校加挂“集团总校成员校”校牌，共担品牌责任、共建品牌内核、共享品牌效应。

2．一“长”多校模式。一“长”多校即由一所牵头校书记（校长）同时担任一所或多所成员校书记（校长），实现校际间融合教育和人才培育，做到多校的一元化管理。基本特征为牵头校书记（校长）担任成员校的书记（校长）。实现同一法人或不同法人学校书记（校长）及管理团队，实施统一校园管理、统一教师安排、统一招生编班、统一教育教学、统一管理考核。

3．控制教育集团规模。集团化办学应综合考虑发展需求、资源条件、辐射能力、实际效果等因素，探索集团学校进有所需、退有所据的动态管理机制，合理控制集团化办学规模，原则上一个教育集团规模应当控制在 5 所以下。

（二）构建集团内部治理体系

1．完善集团日常管理制度。在市级教育行政部门和各区（县）统筹引导下完善教育集团协作模式，实行一“长”多校模式的，由牵头校统一进行人财物及教育教学等调配管理，并派出执行校长和管理团队；实行委托管理的，各成员校法人职权、隶属关系、经费运行不变。完善各项管理制度和运行机制，促进相对统一管理、民主决策和良性互动，实现教育责任共担和发展利益共享。

牵头校和成员校共同制定适应集团发展的干部、教师管理制度，形成与集群发展相适应的教师招聘、职称推荐、绩效考核、薪酬待遇、评优评先、培养培训、选拔任用的制度体系，建立干部教师交流数据库，加强集团内干部教师统一管理，建立集团统一开展教师招聘和新招聘教师在牵头校见习培养制度，逐步实现各成员校干部教师年龄、职称结构、骨干教师比例等结构相对均衡，实现干部教师资源配置优质均衡。

2．建立集团联席会议制度。各教育集团在组织部门指导下，建立集团党委（党组织），集团党委（党组织）为教育集团最高议事决策机构。集团党委（党组织）研究同意后，可委托教育集团召集人召开集团联席会议，有效落实党组织领导的校长负责制。教育集团召集人为牵头校书记（校长），联席会议定期会商议事，在集团党委（党组织）三年规划的指导下，研究制定学年度集团工作目标和计划，于开学前报集团党委（党组织）会议研究后方可实施，相关工作文本同时上报所属教育行政部门备案。教育集团每月组织召开一次工作例会，研究商讨集团教育科研、学生管理、教师交流等工作，确保集团高效有序运行，各项工作落到实处。

3．规范集团化办学行为。集团化办学成员学校命名要坚持名实相符、准确规范，体现办学理念，突出内涵特色，避免单一贴标签。不得仅以品牌输出、挂牌更名等方式组建教育集团。集团内成员校的招生范围、招生计划、招生方式须严格按照市、区（县）有关招生政策规范执行，不得以集团化办学名义变相抢挖生源。建立定期视导制度，开展教育教学诊断，精准分析学情，及时解决教育教学问题。

（三）以共建共享促进辐射发展

1．统筹集团内教师资源共享。牵头校每期选派 10%—20%的专任教师、骨干教师到成员校走教和支教，原则上每期三年。成员校选派与牵头校派出支教对等数量教师到牵头校进行跟教。原则上牵头校每学期至少选派 3—5 名管理骨干，到成员校任职，承担管理工作，提升成员学校的管理能力和水平；对应的成员校等额输出干部到牵头校跟岗学习。探索集团内干部教师培养、培训、评价和考核等机制。发挥集团内优秀干部和骨干教师的示范带头作用，搭建干部教师成长发展平台，促进集团内干部教师专业发展、素质提升。

2．加大教师队伍共建力度。成立集团教师发展中心，建立健全集团内教师培训、培养、评价和考核机制，教育集团统一开展新入职教师岗前培训和跟岗实践。集团牵头校要分学科、分学段搭建教师专业成长平台，充分发挥“红山教育领航人”、名师工作室引领作用，强化集团校集中开展研训研修制度，为各成员校提供精准、务实、高效的实践指导，促进集团内教师素质的整体提升。

3．支持集团内课程教学资源共享。依托教育资源云平台等渠道，丰富课程教学资源供给，共享优质特色课程资源、优质课堂教学资源、教师培训研修和教科研成果等资源，鼓励允许学生适当在课后服务、研学实践、假期托管等方面进行跨校选课。统筹集团内教育资源，通过项目式、主题式研究性学习活动，跨校跨学段对有突出潜质学生进行联合培养、强化因材施教。集团内通过多种形式搭建教育教学研讨交流展示平台，深化课程教学改革，促进集团内各校深度融合，整体提升集团化办学质量和水平。

4．促进集团内硬件设施资源共享。加强集团化办学资源统筹，建立健全集团内教育资源管理、使用、评估、激励等制度机制。统筹集团内各学校文体场馆、图书馆、实验室、劳动和校外教育基地等资源，通过延长开放时间，错峰排课等措施，促进资源多元供给、充分共享，不断提升硬件资源使用效率和效益。

5．落实城乡学校共同体发展任务。按照乡村振兴战略部署，推动城乡学校共同体建设任务，以县域内学校结对帮扶为主，积极组织城市优质学校到教育基础薄弱、乡村学校较多的区（县）进行结对帮扶，全面建设城乡学校共同体。按照集团化办学要求，完善城乡学校共同体管理运行机制，促进紧密融合发展，做到真帮实扶。健全帮扶激励机制，将农村学校任教 1 年以上，作为申报高级职称的必要条件，3 年以上作为选任中小学书记（校长）的优先条件；交流到乡村学校任教满 3 年且继续在乡村学校任教的教师，可享受乡村教师职称评审倾斜政策，不受原所在学校岗位结构比例限制；城镇学校书记（校长）、管理人员和教师在乡村交流轮岗期间，按规定享受乡村教师相关补助政策。

（四）加强集团化办学激励与考核

1．建立集团化办学奖补机制。设立集团化办学专项资金，市级财政每年在年度预算内安排不低于 5000 万元专项经费，专门用于支持集团化学校发展，按照“激励先进、适当奖补”的原则，依据考核结果进行奖补。教育集团基础性奖补资金为每年200 万元，每增加 1 个成员校，经考核合格，每年给予牵头校 50万元奖补资金。教育集团统筹管理和使用奖补资金，其中，用于人员的奖励资金，纳入绩效工资增量核定，所占比例不高于 60%。各区（县）按照本区（县）集团化办学实施进度、发展规模和年度目标任务，统筹安排专项资金，并纳入同级财政年度预算。

2．探索更加灵活的用人制度。在核定的编制、岗位总量和岗位结构比例范围内，教育集团根据教育教学需要，提出教师招聘需求和岗位条件，在先行面试的基础上，全程参与面试、考察和拟聘人员确定，招聘适合集团发展需要的教师。在不超过岗位总量的前提下，允许集团内各学校专业技术初级岗位占用专业技术中、高级岗位的空缺职数进行聘任。对考核工作开展成效好的集团内学校，在不突破总体优秀档次比例前提下，可适当提高其年度考核优秀档次比例。支持教育集团按程序推荐提名分校校长，自主择优选聘办公室、德育、教务、教研、总务等内设科室中层管理干部和教研组长、年级组长等基层管理人员。

3．建立教师队伍建设激励机制。根据集团化办学规模和形式，对承担集团化办学任务的牵头校，编制、教育、人社等部门应在编制总量和领导职数核定、岗位设置等方面给予适当倾斜；对推进集团化办学有贡献的书记、校长、教师和管理人员，在绩效考核、职称推荐、岗位晋升、评优评先、选拔任用等方面给予适当倾斜；统筹中高级职称申报、绩效工资增量分配，将跨校任职、兼课、指导的表现作为职称评定、职级晋升、绩效工资分配、表彰奖励、选拔任用的重要参考。

4．建立集团化办学考核评价制度。制定乌鲁木齐市集团化

办学工作考核评价方案，将集团化办学纳入市、区（县）教育工作目标考核体系，着眼于管理机制、队伍建设、教育教学、文化建设、工作成效等方面，对教育集团内部治理和运行、优质资源共享、教师队伍建设、办学水平提升等方面实施考核评价。

（五）建立申报、挂牌和退出机制

1．集团申报。教育集团分市级教育集团和区（县）级教育集团。同一区（县）内组建教育集团，由牵头校向属地教育部门提交申请，经属地人民政府同意、市级教育部门备案后组建。跨区（县）和跨层级的教育集团，由牵头校向属地教育部门提交申请，经属地人民政府同意、市级教育部门批准后组建。申请材料含集团方案和委托协议等。以上两类教育集团组建后，经区（县）教育行政部门评估认定后可确定为区（县）级教育集团，经市教育行政部门评估认定后可确定为市级教育集团。

2．集团挂牌。经市、区（县）教育行政部门审批后，由市、区（县）教育行政部门正式文件明确教育集团党委（党组织）名称、组成学校和基本特征后方可挂牌。一“长”多校的集团成员校可使用集团总校“XX 分校（或校区）”校名；委托管理的集团成员校在机构编制部门确定的校牌外，可增挂“XX 集团总校成员校”校牌，已使用的要逐步规范到位，新增成员校要严格按照上述要求执行。未经审批，不得擅自进行合作办学和增挂校名。

3．退出机制。成立教育集团及变更办学规模须经所属教育行政部门批准。原则上以三年作为教育集团优质学校培育周期，教育集团内成员校办学治校达到较高水平后，经过所属教育行政部门同意，可以脱离原教育集团，独立成为优质学校。相关优质学校条件成熟后，可作为牵头校组建新的教育集团，或吸纳新的校区，带动新的成员校共同发展，不断扩大优质教育资源增量。成员校退出后不得继续使用原集团牵头校相关校名。

四、组织保障

（一）加强党的领导。各教育集团要加强集团党组织对集团的全面领导，正确把握集团化办学的政治方向，充分发挥党组织政治核心作用，切实解决集团化办学中遇到的各种难题。对集团发展规划、重要改革、财务预决算和教学科研、招生录取、基本建设、意识形态等方面的重大事项以及涉及师生员工切身利益的重要问题进行集体讨论并做出决定。

（二）加大经费保障。加大教育集团化办学经费投入，财政安排专项经费，优先保障支持集团化办学工作。本着“适度超前、量力而行”的原则，支持集团化办学的学校建设、学科建设、人才引进、师资培训、工作交流、教学教研、专项设备购置、学校基础设施改造和修缮、教师待遇和品牌打造等方面工作。

（三）加强人员保障。两级教育行政部门与同级机构编制、人力资源社会保障等部门共同研究，采取多种形式，解决集团化办学发展中人力资源不足、结构性缺编等问题。集团内校级领导职数不足、编制紧缺、岗位职数偏低的，由教育行政部门商同级机构编制、人力资源社会保障等部门对集团内各校进行动态调整、及时配置。

（四）加强督导考核。将集团化办学实施情况列入各区（县）政府履行教育职责督导考核内容，定期开展集团化办学专项督导，建立完善集团化办学督导评估和考核评价机制，对集团化办学进行绩效评估，推动集团化办学科学发展。

（五）营造良好氛围。加强对集团化办学理论和实践的研究，认真学习外地集团化办学的成功经验，及时发现总结开展集团化办学中的新情况、新问题、新经验。加大宣传力度，及时宣传报道集团化办学的好典型、好做法。通过宣传，引导和动员全社会重视、关心、支持首府教育改革和发展，形成推进集团化办学的良好环境。

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